ทรัพยากรมนุษย์

การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานหลังจากการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ

นักธุรกิจระหว่างทางไปประชุม

•••

รูปภาพของ Klaus Vedfelt / Getty

สารบัญขยายสารบัญ

บางครั้ง ในโลกธุรกิจ อาจมีการเปลี่ยนแปลงในรูปลักษณ์ของบริษัทที่ส่งเสียงก้องกังวานไปจนถึงอันดับต่ำสุดของบริษัท การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจขนาดใหญ่เหล่านี้อาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำในประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) หรือคณะกรรมการบริษัท บางทีบริษัทอาจถูกซื้อหรือควบรวมกิจการกับบริษัทอื่น ในบางกรณี ทั้งองค์กรอาจย้ายไปที่อาคารอื่นหรือแม้แต่เมืองใหม่

หลังจากการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในบริษัท ผู้ที่อยู่ในตำแหน่งผู้นำจะต้องสร้างความมั่นใจและจูงใจพนักงานต่อไป แม้ว่าจะมีทฤษฎีและแนวปฏิบัติมากมาย ผู้จัดการมักจะ มองแรงจูงใจเป็นเรื่องลึกลับ . ส่วนหนึ่งเป็นเพราะแต่ละคนมีแรงจูงใจจากสิ่งต่าง ๆ และในรูปแบบที่แตกต่างกัน

ชีวิตในสำนักงานสมัยใหม่ได้เห็นการล่าช้าของโครงสร้างสำนักงานที่เข้มงวดมาตรฐานและลำดับชั้นที่ราบเรียบ นอกจากนี้ พนักงานจำนวนมากขึ้นกว่าเดิมที่ทำงานนอกเวลาหรือในสัญญาระยะเวลาจำกัด และพนักงานเหล่านี้มักจะยากต่อการจูงใจเป็นพิเศษ เนื่องจากอนาคตของพวกเขาไม่ชัดเจน

คำจำกัดความของแรงจูงใจของพนักงาน

Twyla Dell ผู้เขียน งานวันซื่อสัตย์ เขียนจูงใจพนักงาน;

หัวใจของแรงจูงใจคือการมอบสิ่งที่พวกเขาต้องการมากที่สุดจากการทำงานให้กับผู้คน ยิ่งคุณสามารถให้สิ่งที่พวกเขาต้องการได้มากเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งคาดหวังในสิ่งที่คุณต้องการมากขึ้นเท่านั้น กล่าวคือ ผลผลิต คุณภาพ และบริการ

ข้อดีของแรงจูงใจของพนักงาน

ปรัชญาและแนวปฏิบัติด้านแรงจูงใจในเชิงบวกควรปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน คุณภาพ และการบริการ แรงจูงใจช่วยผู้คน:

  • บรรลุเป้าหมาย
  • มองโลกในแง่ดี
  • สร้างพลังแห่งการเปลี่ยนแปลง
  • สร้างความนับถือตนเองและความสามารถ
  • จัดการการพัฒนาของตนเองและช่วยเหลือผู้อื่นด้วย

ข้อเสียของการจูงใจพนักงาน

ไม่มีข้อเสียที่แท้จริงในการจูงใจพนักงานให้ประสบความสำเร็จ แต่มีอุปสรรคมากมายที่ต้องเอาชนะ

อุปสรรคอาจรวมถึงผู้จัดการที่ไม่รู้จักหรือไม่อยู่ อาคารไม่เพียงพอ อุปกรณ์ที่ล้าสมัย และทัศนคติที่ยึดมั่น ตัวอย่างเช่น:

  • 'เราไม่ได้รับเงินพิเศษเพื่อทำงานหนักขึ้น'
  • 'เราทำอย่างนี้มาโดยตลอด'
  • 'ผู้บังคับบัญชาของเราไม่มีเงื่อนงำเกี่ยวกับสิ่งที่เราทำ'
  • 'มันไม่ได้บอกว่าในตัวของฉัน รายละเอียดงาน .'
  • 'ฉันจะทำให้น้อยที่สุดโดยไม่โดนไล่ออก'

มุมมองดังกล่าวจะใช้การโน้มน้าวใจ ความอุตสาหะ และข้อพิสูจน์ของประสบการณ์ที่จะพังทลาย

คุณจูงใจพนักงานของคุณอย่างไร? รายการตรวจสอบการดำเนินการเพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงานได้รับการออกแบบสำหรับผู้จัดการที่มีความรับผิดชอบในการจัดการ การสร้างแรงจูงใจและพัฒนาบุคลากร ในช่วงเวลาที่โครงสร้างและกระบวนการขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและสามารถช่วยเหลือองค์กรของคุณได้

รายการตรวจสอบแรงจูงใจของพนักงาน

รายการตรวจสอบนี้ออกแบบมาสำหรับผู้จัดการที่มีหน้าที่จัดการ จูงใจ และพัฒนาพนักงานในช่วงเวลาที่โครงสร้างและกระบวนการขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

1. อ่านปรมาจารย์

ทำความคุ้นเคยกับทฤษฎีสุขอนามัยของ Herzberg ทฤษฎี X และ Y ของ McGregor และ ลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ แม้ว่าทฤษฎีเหล่านี้จะมีขึ้นเมื่อหลายปีก่อน แต่ก็ยังใช้ได้จนถึงทุกวันนี้ ปรึกษาสรุปเพื่อให้ได้ความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับหลักการหลักของพวกเขา จะทรงคุณค่าในการสร้างบรรยากาศแห่งความซื่อสัตย์ เปิดเผย และ เชื่อมั่น .

2. อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คุณ?

กำหนดว่าปัจจัยใดที่สำคัญสำหรับคุณในชีวิตการทำงานและวิธีที่ปัจจัยเหล่านั้นมีปฏิสัมพันธ์ อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คุณและทำให้คุณหมดกำลังใจในอดีต?

ทำความเข้าใจความแตกต่างระหว่างแรงจูงใจที่แท้จริงในระยะยาวและการกระตุ้นระยะสั้น

3. ค้นหาว่าคนของคุณต้องการอะไรจากการทำงาน

ผู้คนอาจต้องการสถานะที่มากขึ้น ค่าจ้างที่สูงขึ้น สภาพการทำงานที่ดีขึ้น และผลประโยชน์ที่ยืดหยุ่น แต่ ค้นหาว่าจริงๆ แล้วอะไรเป็นแรงจูงใจให้พนักงานของคุณ โดยถามพวกเขาใน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การสำรวจทัศนคติ และการสนทนาที่ไม่เป็นทางการสิ่งที่พวกเขาต้องการมากที่สุดจากงานของพวกเขา

ผู้คนต้องการเช่น:

  • งานที่น่าสนใจมากขึ้น?
  • ผู้บังคับบัญชาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น?
  • มีโอกาสมากขึ้นที่จะเห็นผลงานของพวกเขา?
  • มีส่วนร่วมมากขึ้น?
  • การรับรู้มากขึ้น?
  • ความท้าทายที่มากขึ้น?
  • มีโอกาสพัฒนามากขึ้น?

4. เดินงาน

ทุกวันหาคนทำดีและ บอกบุคคลนั้น . ตรวจสอบให้แน่ใจว่าความสนใจที่คุณแสดงนั้นเป็นเรื่องจริงโดยไม่ต้องลงน้ำหรือดูเหมือนมองข้ามไหล่ของผู้คน หากคุณมีแนวคิดว่าจะปรับปรุงการทำงานของพนักงานได้อย่างไร อย่าตำหนิพวกเขา แต่ให้ช่วยพวกเขาหาทางทำงานแทน ได้รับความเคารพโดยการเป็นแบบอย่าง ไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างได้ดีกว่าพนักงานของคุณ ทำให้ชัดเจนว่าพนักงานสนับสนุนระดับใดสามารถคาดหวังได้

5. ลบ Demotivators

ระบุปัจจัยที่ลดระดับพนักงาน - อาจเป็นทางกายภาพ (อาคาร, อุปกรณ์) หรือด้านจิตใจ (ความเบื่อหน่าย, ความไม่เป็นธรรม, อุปสรรคต่อ การส่งเสริม ขาดการรับรู้) บางคนสามารถจัดการได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย คนอื่น ๆ ต้องการการวางแผนและเวลาในการทำงานมากขึ้น ความจริงที่ว่าคุณกังวลที่จะค้นหาสิ่งที่ผิดและทำอะไรกับมันนั้นเป็นแรงจูงใจในตัวเอง

6. แสดงให้เห็นถึงการสนับสนุน

ไม่ว่า วัฒนธรรมการทำงานของคุณ เป็นการยึดจับความผิดพลาดและลงโทษข้อผิดพลาด หรืออดทนมากกว่าที่ถือว่าความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ พนักงานของคุณต้องเข้าใจประเภทและระดับของการสนับสนุนที่พวกเขาคาดหวังได้ การฝึกสร้างแรงจูงใจและการสร้างความสัมพันธ์มักจะสะดุดเพราะพนักงานรู้สึกว่าไม่ได้รับการสนับสนุนที่เพียงพอ

7. ระวังสิ่งจูงใจเงินสด

หลายคนบอกว่าพวกเขาทำงานเพื่อเงินและอ้างว่าในการสนทนาว่าผลประโยชน์ของพวกเขาคือ แรงจูงใจ . แต่จริงๆ แล้ว เงินนั้นต่ำลงในรายชื่อผู้จูงใจ และมันก็ไม่ได้กระตุ้นนานหลังจากการขึ้นเงิน ผลประโยชน์ส่วนน้อยสามารถมีประสิทธิภาพในการดึงดูดพนักงานใหม่ แต่ผลประโยชน์ไม่ค่อยจูงใจให้พนักงานที่มีอยู่ใช้ศักยภาพของตนอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

8. ตัดสินใจดำเนินการ

รับฟังความคิดเห็นจากเจ้าหน้าที่แล้ว ดำเนินการเปลี่ยนแปลงนโยบายและทัศนคติขององค์กร พร้อมให้คำปรึกษากับพนักงานและสหภาพแรงงานอย่างเต็มที่ พิจารณานโยบายที่ส่งผลต่อการทำงานที่ยืดหยุ่น การให้รางวัล การเลื่อนตำแหน่ง การฝึกอบรมและการพัฒนา และการมีส่วนร่วม

9. จัดการการเปลี่ยนแปลง

การนำนโยบายมาใช้เป็นสิ่งหนึ่ง การนำไปปฏิบัติเป็นอีกสิ่งหนึ่ง หากมีแรงจูงใจที่ไม่ดี คุณอาจต้องพิจารณาถึงรูปแบบการจัดการทั้งหมดขององค์กร สัญชาตญาณที่เป็นธรรมชาติที่สุดประการหนึ่งของมนุษย์คือการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แม้ว่าจะถูกออกแบบมาให้เป็นประโยชน์ก็ตาม ดิ มีการแนะนำการเปลี่ยนแปลงทาง มีอำนาจในการกระตุ้นหรือลดระดับ และมักจะเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลว ถ้าคุณ:

  • บอก - คำแนะนำหรือพูดคนเดียว - คุณละเลยความหวัง ความกลัว และความคาดหวังของพนักงานของคุณ
  • บอกและขาย - พยายามโน้มน้าวใจผู้คน - แม้แต่เหตุผลที่น่าสนใจที่สุดของคุณก็จะไม่มีอิทธิพลในระยะยาวหากคุณไม่อนุญาตให้มีการสนทนา
  • ปรึกษา - มันจะชัดเจนถ้าคุณตัดสินใจล่วงหน้า
  • มองหาการมีส่วนร่วมที่แท้จริง - แบ่งปันการแก้ปัญหาและการตัดสินใจกับผู้ที่จะนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้ - คุณสามารถเริ่มคาดหวังความมุ่งมั่นและความเป็นเจ้าของพร้อมกับการปรับตัวและการประนีประนอมที่จะเกิดขึ้นตามธรรมชาติ

10. เข้าใจการตั้งค่าการเรียนรู้

การเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ ในของพวกเขา คู่มือรูปแบบการเรียนรู้ (1992), Peter Honey และ Alan Mumford แยกแยะรูปแบบการเรียนรู้พื้นฐานสี่รูปแบบ กลุ่มแรกคือนักเคลื่อนไหว พวกเขาชอบที่จะมีส่วนร่วมในประสบการณ์ ปัญหา หรือโอกาสใหม่ๆ พวกเขาไม่ค่อยมีความสุขนักที่จะนั่งดู สังเกต และเป็นกลาง ต่อไปคือนักทฤษฎีที่พอใจกับแนวคิดและทฤษฎี พวกเขาไม่ชอบถูกโยนลงไปในส่วนลึกโดยไม่มีจุดประสงค์หรือเหตุผลที่ชัดเจน

กลุ่มที่สามคือตัวสะท้อนแสง รีเฟล็กเตอร์ชอบใช้เวลาและคิดทบทวนสิ่งต่างๆ พวกเขาไม่ชอบถูกกดดันให้รีบเร่งจากสิ่งหนึ่งไปอีกสิ่งหนึ่ง ในที่สุดก็มีนักปฏิบัติ นักปฏิบัติต้องการความเชื่อมโยงระหว่างเรื่องกับงานในมือ พวกเขาเรียนรู้ได้ดีที่สุดเมื่อสามารถทดสอบสิ่งต่างๆ ได้ เมื่อเราแต่ละคนเรียนรู้ด้วยสไตล์ ความชอบ และวิธีการที่แตกต่างกัน พนักงานของคุณจะตอบสนองได้ดีที่สุดต่อสิ่งเร้าและข้อเสนอแนะที่คำนึงถึงวิธีที่พวกเขาทำสิ่งที่ดีที่สุด

11. ให้ข้อเสนอแนะ

คำติชมเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่มีค่าที่สุดในวงจรแรงจูงใจ อย่าปล่อยให้พนักงานคาดเดาว่าการพัฒนา ความก้าวหน้า และความสำเร็จของพวกเขาเป็นอย่างไร แสดงความคิดเห็นด้วยความถูกต้องและใส่ใจ โดยคำนึงถึงขั้นตอนต่อไปหรือเป้าหมายในอนาคต

สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำเพื่อจูงใจพนักงานของคุณ

  • จำไว้ว่าคุณไม่มีคำตอบทั้งหมด
  • ใช้เวลาค้นหาว่าอะไรทำให้คนอื่นสนใจและแสดงความห่วงใยอย่างจริงใจ
  • เป็นเชิงรุก เป็นผู้นำ ส่งเสริม และแนะนำพนักงานของคุณ อย่าบังคับพวกเขา
  • บอกพนักงานของคุณว่าคุณคิดอย่างไร
  • อย่าตั้งสมมติฐานว่าอะไรเป็นแรงผลักดันให้ผู้อื่น
  • อย่าถือว่าคนอื่นเป็นเหมือนคุณ
  • อย่าบังคับคนให้ทำสิ่งที่ควรจะดีสำหรับพวกเขา
  • อย่าละเลยความต้องการแรงบันดาลใจ
  • ไม่มอบหมายงาน -- มอบหมายความรับผิดชอบ​​